Сильного управленца находят, собеседуют, первое лицо делает ставку на него. Он получает кабинет и полномочия, а через три месяца большинство его решений не двигается. На совещаниях кивают, жмут руку, не спорят. Потом у каждой договорённости находится миллион объективных причин буксовать. Это вежливый саботаж. Я трижды проходил его сам как руководитель и десятки раз видел у клиентов.
Если повезёт, кто-то из старожилов за обедом обронит: таких же энергичных и образованных сюда уже приглашали, и не раз. Всё, что от них осталось, — папка на сетевом диске. А в папке, между прочим, немало дельного: половину этого новый руководитель и сам собирался внедрять, только ему не сказали, что оно давно есть.
Тут подступает страх, знакомый каждому, кто через подобное проходил. Чего я не понимаю? Что здесь вообще происходит? На что опереться?
Чтобы ответить, придётся вернуться на двадцать три года назад.
Что рассказывал Анатолий Михайлович по дороге в столовую
В 22 года я пришёл работать юристом в РЖД. Моим начальником был Анатолий Михайлович, человек предпенсионного возраста, спокойный и обстоятельный. Онбординга в нынешнем смысле он мне не проводил. Просто рассказывал по дороге в столовую, вполголоса, будто делился чем-то житейским.
Что реальные решения принимает не всегда тот, чья подпись стоит на документе. Что если в протоколе несколько ответственных, спросят с того, чья фамилия в списке первая, а остальные могут выдохнуть. Что есть темы, которые при начальстве лучше не поднимать: запрета нет, просто однажды это уже кому-то дорого обошлось.
Ни строчки из этого не было в инструкциях, но работать по-настоящему помогало именно это.
Он тогда не знал про формальный и неформальный слои управления, а описывал именно их. Первый слой прописан: оргструктура, регламенты, кто за что отвечает по бумаге. Второй нигде не записан: кто на самом деле решает, чьё слово перевешивает, какие темы не принято трогать. Разрыв между ними есть везде, и в немецкой компании тоже. Русская особенность в весе. У нас неписаный слой тяжелее писаного. Доверие идёт к человеку раньше, чем к регламенту, и слово конкретного человека держит крепче формального правила.
Такую карту местности нельзя выдать welcome-курсом на компьютере с тестом в конце. Её передаёт только человек, наставник или старожил. Сегодня в онбординге это называют институтом наставничества. Знал бы Анатолий Михайлович, до чего институционально он меня тогда онбордил.
Как я стал профаном и начал брать юристов на совещания
Через несколько лет, уже руководителем юридической службы, я дозрел до состояния, когда перестаёшь соревноваться в экспертизе со своими людьми. Проще говоря, стал в вопросах права откровенным профаном. Примерно тогда же я начал по возможности брать сотрудников на совещания с топ-менеджментом. Чувствовал, что польза не только в возможности задать им юридический вопрос в нужную минуту, но долго не мог сформулировать, в чём ещё. Теперь могу. Ценностей было две.
Первая — контекст. Наставник может рассказать не всё, кое-что не ловится словами. Только сидя в зале, замечаешь, кто напрягся, когда прозвучала тема. Чей взгляд искали, прежде чем согласиться. Как именно прозвучало «надо подумать» в ответ на инициативу.
Вторая — доступ. И здесь начинается русская специфика. Пока человек чужой, ключевые детали при нём просто не проявятся. Неосознанно: так работает защита круга. Своим доверяют раньше и больше, чем должности. Можно блестяще считывать людей и годами оставаться тем, при ком замолкают. Навык эту дверь не открывает, её отпирают изнутри, когда группа решила, что человек свой.
Мои юристы, сидя со мной на совещаниях, не только читали контекст. Они становились людьми, которых там знают. Через какое-то время с ними начинали говорить всерьёз, и я мог передавать им куда более сложные задачи: профессионализма им всегда хватало, не хватало статуса своих.
В Германии или Нидерландах новичок продуктивен быстро. Правила прописаны, освоил и работаешь. У нас часть ключевого знания открывают только своим, а своих не назначают приказом. Отсюда вопрос, который стоит задать в самом начале любого онбординга руководителя: рядом с кем и через что человек должен пройти, чтобы его приняли?
Круговая оборона, или откуда берутся скрытые конфликты в команде
Вернёмся к вежливому саботажу решений нового руководителя. Зачастую дело не в его ошибках. Инициативный человек опасен для сложившейся группы сам по себе, одним фактом появления.
Русскую организацию держит малая группа с круговой порукой. Она способна на подвиги, и она же укрывает своих от давления сверху. В минуту угрозы такая группа занимает круговую оборону. Новичок для неё — источник непредсказуемости. Скрытые конфликты вырастают не из вредности людей, а из того, что кластер защищает свои границы. Пока группа не признала человека своим, формальные полномочия работают вполсилы.
В сложных случаях я видел, как интеграция нового руководителя занимала до года. А потом будто щелчок, и всё разом становится легко. Резко, в одну неделю. Вопрос в том, как услышать этот щелчок раньше.
Три условия, после которых происходит щелчок
Ждать пассивно необязательно. Три вещи его приближают.
- Уважение. И не только к людям, а к системе, в которую человек приходит. Она жила до него и как-то дожила: зарабатывала, платила зарплаты, нашла деньги и на нового руководителя. Значит, диагноз «здесь всё неправильно» стоит докрутить до другого вопроса: «Для чего здесь устроено именно так?»
- Носители реального влияния. В каждом коллективе есть люди, чьё слово весит больше должности. Продавливать их мандатом бессмысленно. К ним приходят учиться и спрашивать: как это сложилось, что уже пробовали, обо что ломались предшественники. Тот старожил с сетевой папкой — первый, кто приоткрыл дверь. За ним есть другие.
- Общее испытание. Кластер принимает через совместно пережитое давление. Это самое трудное, потому что испытание не случается по заказу. Его придётся честно дождаться и прожить. Пока его не было, первые два условия щелчок не гарантируют.
И одна оговорка, чтобы не перепутать цель. Стать своим надо не ради того, чтобы нравиться. Можно раствориться в коллективе, сделаться всем приятным и не достичь ничего из того, зачем руководителя позвали. Принятость не заменяет результат. Она открывает к нему дорогу.
Анатолий Михайлович вряд ли писал что-то подобное. Но, приходя на новую должность, наверняка действовал именно так. В каком блоге он этому научился?
Если кивают, а решения вязнут
Если в компанию входит новый топ-менеджер и года на притирку нет — напишите мне: igor@ryzhkov.life. Вы увидите команду со стороны, поймёте, где сопротивление, обо что он споткнётся. Я проведу конфиденциальные интервью с ключевыми руководителями. Внешнему человеку на них говорят то, чего не скажут коллеге. Ради этого меня и зовут.
А если острой ситуации сейчас нет, но тема близка, заходите в мой канал Softmanagement. Там я разбираю похожие истории из жизни управленческих команд.
