Почему работающий план появляется только после настоящей синхронизации
Ко мне часто приходят собственники и первые лица компаний с простым запросом: «Нужно синхронизировать команду. Давайте соберем всех, зафиксируем план, KPI, ответственных и сроки».
Я понимаю этот запрос. И в большинстве случаев план здесь ни при чем.
По данным PMI и The Economist Intelligence Unit, 44% стратегических инициатив не достигают заявленных целей. В исследовании участвовали 587 топ-менеджеров по всему миру. То есть компании формулируют стратегии, распределяют ответственность, назначают KPI, но почти половина этих решений так и не становится реальностью.
Больше десяти лет я работаю с управленческими командами и провожу стратегические сессии для топ-менеджмента. Снова и снова вижу одно: проблема чаще всего не в том, что команда плохо спланировала работу. Проблема в том, что команда не синхронизировалась до того, как начала планировать.
В своей работе я использую четыре точки синхронизации команды. Их можно проходить в разной последовательности, глубина зависит от конкретной ситуации. Но только после работы с этими точками имеет смысл возвращаться к задачам, срокам, ответственным и KPI.
Точка 1. Общее видение ситуации
У первого лица компании всегда есть особая оптика. Он видит бизнес шире: через акционеров, партнеров, крупных клиентов, рынок, стратегические риски и возможности.
У топ-менеджеров другая оптика – вглубь. Каждый руководитель находится внутри своего направления: производство, продажи, финансы, HR, операционные процессы. Он видит детали, которые недоступны сверху.
И то, и другое важно. Но между панорамным взглядом первого лица и глубоким взглядом топ-команды часто возникает разрыв. Многие руководители уверены, что регулярного общения достаточно. Они открыты, доступны, разговаривают с каждым. Но эти разговоры обычно происходят один на один: с одним – про продажи, с другим – про производство, с третьим – про финансы. В итоге у каждого участника команды складывается своя версия происходящего. А общей картины, на которую можно опереться в решениях, не появляется.
На стратегических сессиях я использую формат, который внутри команд часто называют «горячим стулом». Первое лицо садится перед командой не для торжественной презентации, а для прямого разговора. Сначала он коротко формулирует цели, стратегию, ключевые вызовы. Затем отвечает на вопросы. Главное в этом формате – все слышат одно и то же одновременно. Не через пересказы. Не через интерпретации. Не через коридорные версии. А напрямую.
Сначала команда задает вопросы вслух. Потом участники обсуждают сомнения в малых группах и формулируют вопросы уже от группы – так проще вынести на поверхность то, что одному сказать неудобно. Если остаются чувствительные темы, я собираю анонимные записки и зачитываю их вслух, сохраняя конфиденциальность.
Ключевой элемент здесь – подготовка. До сессии я провожу индивидуальные интервью с участниками команды. Это диагностика, которая помогает понять, что людей действительно тревожит, какие вопросы не звучат на общих встречах и где уже накопилось напряжение.
Опираясь на эти данные, я помогаю первому лицу выстроить разговор так, чтобы он попал в реальные вопросы команды, а не прошел мимо них.
Не на все вопросы у руководителя есть готовые ответы. Какие-то находятся сразу, какие-то рождаются в обсуждении, а к некоторым приходится возвращаться после сессии. Но у команды появляется общая опора для дальнейших решений: не набор разрозненных версий из личных разговоров, а записанные тезисы базовой встречи, к которым можно возвращаться.
Точка 2. Взаимодействие внутри команды
Один из частых запросов от HRD и собственников звучит так: «Нужно обучить топ-менеджеров коммуникации и soft skills». Я понимаю, откуда появляется этот запрос. Но почти никогда не принимаю его буквально.
Топ-менеджеры, как правило, уже знают, что такое обратная связь, активное слушание и деловая коммуникация. Проблема обычно не в том, что им не хватает базовых навыков общения. Проблема в другом: между участниками управленческой команды со временем накапливаются ожидания, претензии, недосказанность и взаимные разочарования. Одни ожидания никогда не были озвучены. Другие противоречат друг другу. Третьи не обеспечены ресурсами. И пока этот слой не разобран, любые стратегические обсуждения быстро скатываются в операционные претензии. Причем часто – в одни и те же.
На стратегических сессиях для работы с этой точкой я прошу первое лицо на время выйти из зала. Это важное условие. Без руководителя люди начинают говорить свободнее.
Здесь полезно упражнение «брать-давать». Каждый руководитель формулирует, чего ему не хватает от смежных подразделений, что он сам готов дать другим и какие договоренности нужны, чтобы взаимодействие стало рабочим.
Иногда участники заранее шутят: «Главное, чтобы не передрались». Но за все годы такой работы я ни разу не видел, чтобы люди действительно переходили границы. Наоборот, когда разговор выстроен правильно, напряжение снижается.
Результат появляется в двух видах: мягкий, когда в отношениях наступает спокойствие и конфликты теряют взрывоопасность; и твердый, когда на бумаге фиксируются конкретные договоренности о том, как участники работают дальше.
Точка 3. Понимание организации
На стратегических сессиях часто звучит фраза: «Компании нужно…»
Тогда я обычно задаю простой вопрос: что именно вы сейчас называете компанией?
Ответы бывают разные. Кто-то говорит про акционеров. Кто-то – про юридическое лицо. Кто-то – про бренд, сотрудников, клиентов, рынок.
Но организация – это не только юридическая структура и не только люди, которые в ней работают. Это система со своей историей, характером, сильными сторонами, ограничениями и текущим этапом зрелости. У каждой организации есть путь: учреждение, рост, кризисы, победы, управленческие привычки, негласные правила. Все это продолжает влиять на решения, даже если об этом не говорят напрямую.
Организация – это невидимый участник всех процессов.
Чтобы увидеть этот уровень, я использую творческие упражнения. Со стороны они иногда выглядят как игра, и серьезные руководители в первые минуты могут относиться к ним скептически. Но уже через сорок минут из случайных, казалось бы, образов складывается очень точный портрет компании.
И часто реакция у команды одна: «В какой момент произошел переход от нелепости к полезности?»
Особенно ценны открытия, которые трудно произнести напрямую. Через метафору команда вдруг видит: организация может быть педантичной, хаотичной, осторожной, упрямой, быстрой, тревожной. Через метафору проявляется то, что все знают, но не называют. Когда это названо и рассмотрено применительно к бизнесу, становится очевидно: именно на этих качествах многое держится — и на них следует опираться при разработке стратегии.
В одной компании через такое упражнение проявилось слово «дерзкая». Оно точно описывало и собственников, и корпоративную культуру. При этом параллельно команда обсуждала необходимость навести порядок, выстроить процессы, усилить системное управление. И когда слово «дерзкая» оказалось на флипчарте, стало понятно: новую систему управления нельзя строить так, чтобы она погасила этот характер. Наоборот нужно сохранить энергию дерзости, но убрать хаос там, где он мешает росту.
Это стало важной точкой договоренности между собственниками и топ-менеджерами. Когда команда понимает свою организацию, она перестает воевать с ее природой. Вместо этого она начинает опираться на то, что в системе уже есть.
Точка 4. Личные интересы участников
За любой командной целью стоят личные мотивы людей. Это может быть профессиональный рост, деньги, влияние, признание, безопасность, личная капитализация, желание создать сильный продукт или оставить после себя результат. У каждого свое сочетание. И это нормально.
Проблема появляется не тогда, когда у человека есть личный интерес. Проблема появляется тогда, когда его личный вектор расходится с командным. Формально человек участвует в общей работе. Ходит на встречи. Выполняет задачи. Но внутренняя энергия направлена в другое место – туда, где он видит собственный смысл.
Взрослые люди обычно хорошо понимают свои мотивы. Им не всегда нужно, чтобы кто-то их «раскрыл». Гораздо важнее помочь человеку связать личный интерес с общей целью команды.
Главное – чтобы каждый ответил себе на вопрос: «Зачем мне командная цель?». Если такой ответ есть, человек действует потому, что хочет, а не потому что должен.
Точка ноль. План
И только после синхронизации можно возвращаться к плану. К задачам, срокам, ответственным, показателям и контрольным точкам.
Все команды, с которыми я работаю, перегружены. Новые договоренности всегда конкурируют с операционными задачами, срочными вопросами, совещаниями, клиентами, отчетами и внутренними проблемами. Стратегические приоритеты почти всегда проигрывают срочному, если не встроить их в реальную жизнь команды.
Поэтому в планировании важно не только записать задачи. Важно договориться, как команда будет возвращаться к этим решениям между стратегическими сессиями.
Хороший пример – топ-менеджеры девелоперской компании. Команда была перегружена задачами, планами и совещаниями. Но после стратегической сессии руководители начали раз в месяц встречаться и обсуждать шаги, о которых договорились. Не потому что их обязали. А потому что эти встречи снимали часть напряжения и помогали не терять фокус. К концу того же года команда достигла главных ориентиров, зафиксированных на сессии, – по NPS и маржинальности.
Это произошло не потому, что был написан идеальный план. А потому что до плана команда прошла четыре точки синхронизации. Без этой работы план остается документом. После нее – становится способом движения.
